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包装企业核心竞争力

2021年07月23日 山西机械设备网

包装企业核心竞争力

进入90年代来,耐克、皮尔卡丹等一些世界名牌企业抓住某些特定的战略环节,把生产基地纷纷搬到东南亚等发展中国家和地区,实行虚拟经营。与此紧相呼应的是,为了突出核心能力,一些国际知名的大企业也纷纷出现了回归主业的热潮。比方说GE公司80年代中后期对多元化实行了全面重组,提出了所要经营的产业要在本行业“数一数二”的原则,将2000多个子公司重组为13个,同时把采购流程都外包给别的专搞物流的公司,集中力量和资源,突出自己的核心能力,用GE公司总裁的话来说通用最大的能耐是制造汽车,采购不是我们最大的能耐;可口可乐80年代末退出葡萄酒行业;奔驰公司90年代退出飞机、交通业;韩国大企业在遭遇1997年金融风暴扫荡后,现在将其从事多元化业务平均砍掉15个,政府也规定,每个企业只能从事4到5个行业。

随着中国加入WTO的日益临近,培养自己的核心竞争力也成了国内企业迫在眉睫的一个中心问题。企业的核心竞争力从根本上讲,就是企业内部经过整合了的知识和技能,即能不断地产生综合优势或某方面的绝对优势,为企业源源不断地带来效益的能力。具体来讲就是新产品的开发能力、生产能力、市场开拓能力、资金运作能力等等。在这方面,成功的例子像国内海尔公司的市场创新和售后服务的能力;科龙公司的无缺陷制造和销售新产品的能力等。国外的有索尼公司的新产品创新,特别是小型化的能力;松下公司的质量与价格协调能力;丰田公司的精细化能力;安然公司的契约能力;麦当劳的标准化能力;奔驰公司说明书设计能力;稍作窥探,可以看出这些企业之所以能发出璀灿的光芒,成为世人推崇的对象,有一个共同点就是他们紧紧地抓住了生产、营销、研发及某些辅助的增值环节,实行了核心价值的升级再造。相比之下,国内我们很多企业甚至包括一些大型企业,在品牌推广过程中的一些做法显得有些差强人意,灼灼逼人的价格战、势如潮海的广告战、“鱼死网破”的市场战、规模化、多元化、集团化,使人眼花缭乱,应接不暇。然而经过市场沉淀后,能最终破茧化蝶的却微乎甚微,更多的则是被市场这把双刃剑伤得遍体麟伤,无回天之力,有些则被市场无情抛弃,无声地消失在市场经济的狂澜之中。

纵观我国包装企业,由于起步晚、规模小、技术装备水平较低,呈现出“星星点火”的条块分割状态,真正具有联合竞争优势的并不多。策应入世,如何提升自己核心竞争力?除了竞争理念更新、战略突破外,包装企业尤其是中小包装企业可以采用柔性竞争战略,集中优势兵力,选择能使企业发挥自身优势的特殊新产品和细分市场开展专业化经营。同时,利用中小包装企业规模小、容易接近客户的优势,通过提供与众不同的新产品和服务来吸引顾客。在此基础上,应着重做好以下几点。

一、树立创新意识,提高市场应变的敏锐度和洞察力。这包括树立企业是创新主体的主体意识;新产品工艺创新中的竞争意识和名牌意识;机制模式创新中的改革意识;决策创新中的超前意识;市场创新中的竞争意识和服务意识;以及管理创新中的人才意识等等。

二、加快企业信息化建设步伐。推进企业信息化建设的根本目的除了对企业各种信息实行有效集成、动态查询、快速处理和资源共享,为企业新产品研发和制造、供应链管理和科学决策提供各种信息帮助外,最根本的一点就是以企业信息化带动企业现代化,努力实现企业整体水平的跨越式发展,从而使信息技术迅速转化为生产力。对包装企业来说,在推进企业信息化建设的过程中一定要立足于企业创新,对传统落后的管理思想、管理模式、管理方法和业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。同时,制定明确、量化的应用目标,加强培训,建立相应的工程项目管理体系和运作机制,确保工程项目的顺利实施。

三、树立价值创新理念。随着时代的发展,企业的生产能力和竞争能力不仅取决于企业设备、规模等,而且更取决于知识、技术技能、信息化的综合运用,取决于企业价值观、企业精神、企业人才培养等等。企业形象和商誉、品牌、专利等知识产权作为企业无形资产的核心内容,也决定着企业竞争力。为此,包装企业要求得突破,就应更加注重企业形象的塑造和企业文化的培育,设法使自己的价值链与竞争对手不同,另辟蹊径,通过特色经营、联合竞争,与众不同,绕开竞争,达到无竞争境界,实现超额价值。

四、巧用“加减法”,建立有效的流动和重组机制。从产品的生命周期来看,每一个产品无不要经历一个由高利润到微利到回归于社会平均利润的过程。随着买方市场全面形成,行业的利润有时会下降甚至低于平均利润乃至亏损。在这一过程中,成功的企业家往往凭借超人的战略眼光、卓越的市场洞察力以及市场化运作,正确制定发展战略,通过主动求变、超前求变、以变求变,先人一步,主动转型,使自己始终在市场上占据最佳位置。他们或抢先开发出新产品,或者把资金投入到别的利润更高的行业,从而把原有业务以各种方式转移出去,保证企业长盛不衰。对包装企业来讲,在调整产业和方向的同时,要使过剩和闲置的生产能力、封存的资产尽可能地盘活发挥作用,就必须建立与形成有效的流动和重组机制,促进存量资产的流动和重组,以便做到集中有效资产,盘活滞死资产,消除无效资产,使那些已经闲置、停用、封存的设备尽快转移到急需的企业和地方运转利用起来,以便得到合理配置,为社会创造财富。在此基础上根据企业尤其是困难企业的实际情况,加快提高企业自身技术装备水平,在提升技术装备水平的过程中,提倡少引进、多改造,技术改造要从搞数量的填平补缺真正转到提高质量、品种、效益上来。对于那些产品老化、市场销路萎缩的企业来说,必要时抓住合适时机进行企业“跳槽”,或许也是改变企业困境的一种办法。值得一提的是,当前要切实解决和扭转一些困难包装企业领导“改造找死,不改造等死”的两难处境和顾虑,对这些企业领导来说,只有下定决心瞄准市场、选准项目、降低改造成本、加快改造进度,才能使现有的存量得以改善,找到企业发展与出路的“又一村”。

五、树立“绿色经营”的思想,加快构建企业“绿色通道”进程,严格按照国家环境标准和市场“绿色”标准与环保要求进行整改再造,加大环境保护技术与产品的开发研究,提高企业产品参与国际竞争的资力和实力。

六、产业发展与资本运营相结合。随着市场的变化和发展,核心竞争力已由产品转向技术,由有形转向无形。包装企业要达到以无形资产调动有形资产,就必须做到产业发展与资本运营协同发展,既把资本运营作为本企业方向性,全局性、长远的战略,使企业资产实现价值化、流动化、市场化管理,最终达到保值增值,增强核心竞争能力,以适应未来发展的需要,又要全力带动相关产业的突飞猛进,构筑起一个实业与资本浑然天成的“经济长城”。

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